Institución sanitaria y asistencial
Reconstruir la trama relacional de un área asistencial cuando los protocolos no son el problema
Contexto
Un área asistencial dentro de una institución sanitaria y sociosanitaria, con un equipo profesional consolidado y protocolos clínicos asentados. Los protocolos funcionaban, pero la coordinación cotidiana entre profesionales se había ido erosionando con el tiempo: tensiones entre subgrupos, conversaciones que no llegaban a los espacios formales, decisiones que se posponían por evitar fricción. La dirección había leído que el problema no era de protocolo: era relacional, y estaba afectando al funcionamiento del área.
El reto
Cuando una dinámica relacional difícil se cronifica en un equipo asistencial, las intervenciones habituales de mejora de la coordinación —reuniones nuevas, protocolos revisados, planes de acción— suelen producir efectos de corto plazo que se desvanecen. Lo que sostiene la dinámica no es la falta de protocolo: es la trama relacional acumulada entre profesionales que llevan años trabajando juntos, las tensiones no nombradas, los mandatos implícitos que cada persona ha ido recibiendo del sistema sin haberlos formulado. El reto era trabajar sobre esa trama relacional sin convertir el espacio en un proceso terapéutico: con criterio profesional, con foco en la coordinación operativa, y con el respeto a la complejidad del trabajo asistencial.
Nuestro enfoque
- 1
Lectura del sistema relacional del equipo. Antes de cualquier intervención, leer qué dinámicas estaban operando entre profesionales, qué subgrupos se habían formado, qué tensiones se habían cronificado y qué conversaciones llevaban tiempo sin tenerse en los espacios donde correspondería tenerlas.
- 2
Espacios de trabajo con el equipo completo. Sesiones donde el equipo pudiera ver, junto, la trama relacional que estaba sosteniendo el problema. No para resolver conflictos personales, sino para que el equipo pudiera reconocer qué patrones colectivos estaban operando, qué mandatos implícitos circulaban y qué condiciones nuevas necesitaba para coordinarse mejor.
- 3
Acuerdos de funcionamiento construidos por el propio equipo. El proceso cerró con acuerdos concretos —cómo se iban a tener determinadas conversaciones, qué espacios se iban a crear para qué, qué roles iban a sostener qué decisiones— formulados por el propio equipo desde la lectura compartida que se había construido.
Cómo trabajamos
Proceso estructurado en sesiones con el equipo completo del área, intercaladas con momentos de devolución a la dirección. El trabajo operó sobre el material real que aparecía en sala —dinámicas observables, tensiones nombradas, decisiones pendientes— y no sobre teoría general del trabajo en equipo.
Qué cambió en el sistema
Una lectura compartida en el equipo sobre qué dinámicas relacionales estaban afectando a la coordinación, accesible para todas las personas implicadas
Tensiones que llevaban tiempo sin nombrarse vueltas a los espacios donde podían trabajarse
Acuerdos de funcionamiento concretos sobre coordinación, decisiones y conversaciones recurrentes
Una coordinación más madura entre profesionales, sostenida en una lectura del sistema, no solo en buena voluntad individual