Cómo crecen las organizaciones (y por qué siempre aparecen las mismas crisis)

Hay una idea de Larry Greiner que, con los años, se vuelve cada vez más incómoda para muchas organizaciones:

el futuro de una organización está más condicionado por su propia historia que por las fuerzas externas que la rodean.

No es una afirmación intuitiva. Tendemos a explicar lo que nos pasa mirando al mercado, a la competencia, a la tecnología o al contexto económico. Greiner propone casi lo contrario: para entender por qué hoy una organización se bloquea, primero hay que mirar qué soluciones adoptó en el pasado y por qué.

En su artículo clásico "Evolution and Revolution as Organizations Grow", Greiner introduce una distinción sencilla pero muy potente: las organizaciones no crecen de forma lineal. Avanzan a través de periodos de estabilidad (evolución) que, inevitablemente, desembocan en periodos de crisis (revolución). Y esas crisis no aparecen por error, sino como consecuencia directa de lo que antes funcionó.

Greiner describe cinco fases habituales en el crecimiento organizativo.

Las cinco fases del crecimiento

En una primera fase, el crecimiento se apoya en la creatividad. La organización es pequeña, flexible y muy centrada en el producto o el servicio. La comunicación es informal y el liderazgo suele concentrarse en los fundadores. Con el tiempo, esta forma de funcionar deja de ser suficiente: aparecen problemas de coordinación y emerge una crisis de liderazgo.

La segunda fase introduce la dirección. Se formalizan estructuras, roles, sistemas y procesos. Esto aporta orden y eficiencia, pero también genera una nueva tensión: la toma de decisiones se centraliza en exceso. A medida que la organización crece, quienes están más cerca de la operación sienten que no tienen margen para actuar. Aparece entonces una crisis de autonomía.

La respuesta habitual es la delegación, tercera fase del modelo. Se otorga mayor responsabilidad a los niveles intermedios, se descentraliza la gestión y se gana rapidez de respuesta. Durante un tiempo, esto impulsa el crecimiento. Hasta que la organización empieza a fragmentarse: cada unidad optimiza lo suyo, la coordinación se debilita y la dirección pierde visión de conjunto. Surge la crisis de control.

Para resolverla, muchas organizaciones avanzan hacia la coordinación. Se refuerzan los sistemas, los procedimientos, los mecanismos de planificación y control. Se busca alinear el conjunto y optimizar recursos. El problema es que, con el tiempo, esta capa de sistemas se vuelve pesada. La burocracia empieza a ahogar la iniciativa y aparece la conocida crisis de la "cinta roja".

La quinta fase, que Greiner llama colaboración, intenta responder a ese bloqueo reduciendo rigidez y apostando por formas más horizontales de trabajo, equipos interfuncionales y mayor énfasis en la confianza y la responsabilidad compartida.

A primera vista, puede parecer una fase con menos normas, menos jerarquía y menos estructura. Pero suele ocurrir justo lo contrario:

la colaboración solo funciona cuando hay suficiente claridad de fondo.

Cuando los límites, las responsabilidades y las expectativas no están bien definidos, la colaboración se vuelve difusa. Aparecen reuniones interminables, decisiones poco claras y un desgaste relacional que no siempre se reconoce como problema estructural. Greiner ya anticipaba que esta fase trae consigo nuevas tensiones, relacionadas con la saturación y el agotamiento de las personas.

De nuevo, no es un fallo de las personas ni de la intención colaborativa. Es el resultado de intentar sostener una forma avanzada de funcionamiento sin una base suficientemente clara.

La lógica que atraviesa las fases

Lo importante del modelo no es memorizar las fases ni usarlas como receta. Lo relevante es la lógica que las atraviesa:

cada crisis nace de la solución anterior. No porque se hiciera mal, sino porque funcionó… hasta que dejó de hacerlo.

Desde esta perspectiva, muchos problemas organizativos dejan de verse como fallos actuales y pasan a entenderse como consecuencias históricas. No es que hoy falte liderazgo, autonomía, control o colaboración "porque sí". Es que la organización está intentando seguir creciendo con un conjunto de prácticas que pertenecen a otra etapa de su desarrollo.

Y quizá ahí quede la pregunta más incómoda —y más útil— que deja Greiner abierta:

Si miras tu organización con honestidad:

¿qué está hoy poco claro por debajo —límites, responsabilidades, autoridad— y cómo crees que eso va a pasar factura en la siguiente fase de crecimiento?