Cuando hablamos de skills, ¿de qué estamos hablando realmente?
Las habilidades no aparecen en abstracto. Aparecen en situaciones concretas, frente a problemas específicos, bajo determinadas condiciones. Y, sobre todo, en relación con otras personas.
En muchas organizaciones tratamos las habilidades como si fueran objetos estables.
Algo que una persona tiene, que se puede listar, medir, comparar y mover de un sitio a otro.
Pero cuando observas cómo se hace realmente el trabajo, esa idea empieza a hacer agua.
Las habilidades no aparecen en abstracto.
Aparecen en situaciones concretas, frente a problemas específicos, bajo determinadas condiciones.
Y, sobre todo, en relación con otras personas, con sistemas técnicos, con límites y con expectativas implícitas.
Alguien puede "saber programar" y, aun así, no saber trabajar aquí.
No entender los datos disponibles, la arquitectura, las dependencias entre equipos, los tiempos reales o las fricciones culturales.
La supuesta skill está ahí… pero no se activa.
Esta reflexión me lleva a pensar en los marcos de Alicia Juarrero y su trabajo sobre acción, causalidad y sistemas dinámicos.
Desde ahí, las habilidades dejan de verse como atributos individuales y empiezan a leerse como patrones de acción situados:
formas de responder que solo existen cuando se dan ciertas condiciones y configuraciones del sistema.
No es que la persona "posea" la capacidad como quien posee una herramienta.
La capacidad se despliega o no dependiendo del contexto, de las restricciones, de las interdependencias y de cómo está organizado el trabajo.
El problema es que muchos modelos de competencias ignoran esto.
Reducen la capacidad a aquello que puede nombrarse, etiquetarse y almacenarse en una librería.
Todo lo que es tácito, relacional, contextual o colectivo queda fuera.
No porque no importe, sino porque no encaja en la ontología con la que describimos el trabajo.
Ahí aparece el riesgo real.
Cuando el modelo se convierte en el centro del sistema de talento, empezamos a gestionar la representación en lugar de comprender la realidad.
El mapa gana precisión.
El territorio sigue siendo opaco.
Por eso muchas organizaciones sienten frustración tras invertir en arquitecturas de skills cada vez más sofisticadas.
No es un problema de herramientas ni de IA.
Es una cuestión más profunda: cómo estamos pensando qué significa ser capaz en una organización.
Tal vez el siguiente paso no sea refinar la taxonomía.
Sino aceptar que la capacidad no se inventaría:
se observa en acción, en contexto y en relación.