Decir que la adopción de IA "va de personas" no basta
Cuando se dice que 'va de personas' o que 'va de cultura', normalmente se apunta a actitudes, resistencias, miedos, habilidades o mentalidades. Pero una organización no es un agregado de individuos: es un sistema complejo adaptativo.
En los últimos años se ha instalado una frase que parece incuestionable:
"La adopción de la IA no va de tecnología, va de personas."
Se repite en conferencias, presentaciones comerciales y discursos de liderazgo. Y, sin embargo, en la práctica no explica nada. No orienta la acción. No cambia cómo se diseñan las organizaciones. No evita que los proyectos se bloqueen o avancen mucho más despacio de lo esperado.
El problema no es la frase en sí.
El problema es que se utiliza sin entender qué es realmente una organización.
El malentendido de fondo
Cuando se dice que "va de personas" o que "va de cultura", normalmente se apunta a actitudes, resistencias, miedos, habilidades o mentalidades. Es decir, se psicologiza el problema.
Pero una organización no es un agregado de individuos ni una suma de voluntades.
Una organización es un sistema complejo adaptativo.
Y los sistemas complejos no cambian solo porque las personas entiendan algo, sino porque cambian las condiciones que hacen posibles —o imposibles— ciertos comportamientos.
Aquí está la confusión central:
cuando señalamos "personas" o "cultura", estamos intentando nombrar el sistema.
Pero nos quedamos mirando el dedo, no la luna.
La IA no entra en personas: entra en sistemas
La IA no se integra en un vacío. Entra en organizaciones que ya tienen sus patrones de interacción, reacción y retroalimentación:
- estructuras de autoridad,
- criterios de decisión,
- sistemas de incentivos,
- roles más o menos claros,
- dependencias entre áreas,
- formas de gestionar el error,
- ansiedades latentes y defensas colectivas.
Desde una perspectiva sociotécnica, esto es clave:
cambiar el subsistema técnico sin atender el subsistema social no genera transformación, genera fricción.
No porque la gente "se resista", sino porque el sistema no puede absorber el cambio sin alterar su coherencia, o al menos sin modificar la coherencia desde la que operaba antes de introducir ese nuevo elemento.
Introducir IA en la organización no provoca problemas de actitud.
Lo que hace es modificar el comportamiento del sistema y producir "reacciones" que quizá no nos interesan.
¿Por qué esto no es una situación "complicada", sino compleja?
Aquí es donde muchas organizaciones se equivocan de dominio.
Un reto complicado admite buenas prácticas, expertos y soluciones transferibles.
Un reto complejo no.
La adopción de IA es un fenómeno complejo porque:
- los efectos no son lineales,
- pequeñas decisiones tienen consecuencias imprevistas,
- lo que funciona en un equipo no funciona en otro,
- los comportamientos emergen de la interacción entre múltiples factores, no de una causa única.
Desde la teoría de la complejidad, esto tiene una consecuencia directa:
no se puede "implantar" la adopción de IA como si fuera un sistema técnico aislado.
Lo que se puede hacer es modificar las condiciones del sistema para que emerjan nuevas interacciones, nuevos patrones de trabajo, decisión y coordinación.
Mientras las condiciones del sistema se mantengan, el sistema seguirá produciendo los patrones que necesita para sostenerse.
La IA actúa como amplificador: acelera dinámicas existentes y hace visibles tensiones que antes quedaban diluidas.
El error habitual: confundir resistencia con coherencia sistémica
Cuando un proyecto de IA se frena, el diagnóstico suele ser inmediato:
- "hay resistencia al cambio",
- "la cultura no acompaña",
- "la gente no está preparada",
- "faltan habilidades".
Desde una lectura rigurosa del desarrollo organizacional, este es un error clásico:
confundir los efectos con las causas.
Lo que se interpreta como resistencia suele ser:
- lealtad a mandatos implícitos ("aquí no se falla", "aquí cada área protege lo suyo"),
- protección frente a riesgos que nadie ha querido nombrar,
- coherencia con sistemas de evaluación contradictorios,
- supervivencia en estructuras que castigan justo lo que dicen querer promover.
No es que las personas no quieran cambiar.
Es que el sistema les pide simultáneamente cosas incompatibles.
Ningún discurso sobre personas puede resolver eso.
Solo lo resuelve el trabajo sobre las condiciones del sistema.
La IA como prueba de estrés organizativo
Cuanta más IA, más evidente se vuelve este problema.
La IA aumenta:
- la velocidad,
- la interdependencia,
- la exposición de decisiones,
- la necesidad de coordinación transversal,
- la ambigüedad sobre responsabilidad y autoridad.
Eso pone bajo presión el modelo organizativo existente.
La IA no humaniza ni deshumaniza.
Hace explícito que la organización opera como un sistema complejo adaptativo.
Las organizaciones que siguen tratando el cambio como algo lineal, controlable y predecible vivirán la IA como una fuente constante de fricción.
Las que entienden la naturaleza sistémica del problema la usarán como palanca de aprendizaje.
Entonces, ¿qué significa realmente decir que "va de personas"?
Significa dejar de hablar de individuos en abstracto y empezar a trabajar con las condiciones que organizan la acción colectiva:
- cómo se toman decisiones bajo incertidumbre,
- cómo se distribuye la autoridad real,
- qué comportamientos el sistema refuerza o inhibe,
- cómo se absorbe o se penaliza el error cuando la tecnología acelera,
- qué contradicciones estructurales permanecen activas,
- qué límites y criterios estructuran el sistema.
Ahí es donde se juega el comportamiento humano en las organizaciones.
Todo lo demás es retórica tranquilizadora.
Cierre
Decir que la adopción de IA "va de personas" no es falso.
Es insuficiente.
Si no entendemos que una organización es un sistema complejo adaptativo, seguiremos aplicando discursos bienintencionados a problemas mal formulados.
La adopción de la IA no fracasa en sí misma.
Expone el límite de sistemas organizativos que siguen adaptándose desde condiciones que ya no encajan con el entorno.
El sistema hace lo único que puede hacer: producir coherencia.
Más tecnología o más discurso no modifican eso.
Cambiar patrones exige intervenir en las condiciones que los generan.