Cómo leemos las organizaciones
No tenemos un método. Tenemos un conjunto de preguntas que volvemos a hacernos cada vez que entramos en una organización. Las decisiones que se toman al responderlas configuran el resto del trabajo.
¿Qué está haciendo posible el patrón actual?
La organización tiene un problema y nos lo nombra. Pero el problema lleva tiempo ahí, lo que significa que algo está sosteniéndolo. Antes de proponer cambios, queremos entender qué está sosteniendo el patrón. A veces es la estructura. A veces son los acuerdos implícitos entre personas. A veces son ansiedades que nadie nombra y que se gestionan con el problema. La pregunta no es qué está mal: es qué está manteniendo el equilibrio.
¿Qué información tiene el sistema que no se está pudiendo usar?
Cuando una organización pide ayuda, casi siempre tiene la información que necesita para resolverse a sí misma. Lo que falta no es información. Es un dispositivo donde esa información pueda ponerse en común y volverse decidible. Nuestro trabajo es construir ese dispositivo —ese espacio, esa conversación, esa secuencia de reuniones— donde el saber que ya está disperso pueda volverse acción.
¿Qué tendría que cambiar en el sistema para que el patrón nuevo fuera adaptativo?
La pregunta más exigente. No es qué cambio queremos producir, sino qué tendría que cambiar en las condiciones del sistema para que el cambio que se quiere se sostenga. Si las condiciones no cambian, el sistema vuelve al equilibrio anterior. Casi todos los proyectos de transformación que fracasan, fracasan aquí: cambian comportamientos sin cambiar las condiciones que los producían. Trabajamos sobre las condiciones.
Estas tres preguntas no se responden en una primera reunión. Se responden con el trabajo.