Departamento de Estrategia IT

Contexto

Una organización de referencia en su sector pidió a Entropía DO acompañar a su departamento transversal de Estrategia de IT, un equipo pequeño pero muy relevante que daba servicio a distintas unidades de negocio. Su posición era estratégica, pero también compleja: debían conectar necesidades muy diversas, trabajar con estilos y culturas diferentes y proponer soluciones que dependían de la colaboración de otros para poder materializarse. Con el tiempo, esta combinación de factores había erosionado la cohesión interna y la confianza colectiva.

El reto

La dirección del área describió tres grandes desafíos: 1) Cohesión interna en un equipo formado por duplas y tríos muy heterogéneos —dificultad para construir una identidad común, diferencias en cómo se entendía el rol, poca conversación transversal e inconsistencia en la manera de relacionarse con negocio—, 2) Mayor influencia con las áreas de negocio —llegaban tarde a algunas decisiones, sus recomendaciones no tenían siempre el peso esperado y sus argumentos estratégicos no acababan de convertirse en acción—, y 3) Recuperar la confianza profesional del equipo —inseguridad sobre el valor propio, duda sobre la legitimidad del rol y desgaste emocional al no ver reflejado en la organización el esfuerzo realizado—.

Nuestro enfoque

• 1

  Crear un espacio seguro para ver el funcionamiento real del equipo: dinámica experiencial que permitió observar cómo se coordinaban sin necesidad de explicarlo, haciendo visibles aspectos clave como tendencia a trabajar en paralelo más que en conjunto, dificultad para integrar perspectivas distintas en un mismo movimiento y necesidad de reforzar escucha y alineación interna

• 2

  Explorar la experiencia interna y las tensiones no expresadas: herramientas de trabajo relacional para que cada persona pudiera nombrar qué le daba sentido, qué le generaba tensión, dónde aparecían dudas y qué necesitaban para funcionar mejor como conjunto, descubriendo que muchos vivían preocupaciones similares aunque parecían cuestiones individuales

• 3

  Clarificar la aportación del área y qué significa "tener influencia": trabajo en tres capas —la contribución estratégica (qué cambia en la organización cuando el área funciona bien), el valor diferencial (qué aporta este departamento que no puede aportar ninguna otra función) y las palancas de influencia (cómo conectar mejor con negocio, cuándo intervenir y cómo posicionar el discurso)— permitiendo pasar de defenderse a proponer, y de "explicar lo que hacen" a "mostrar por qué importa"

• 4

  Construir una identidad compartida que conecte backgrounds distintos: trabajo de propósito y narrativa interna diseñando un relato conjunto sobre quiénes son, qué papel juegan, para qué sirve realmente su trabajo y cómo quieren relacionarse entre ellos y con negocio

• 5

  Definir prácticas concretas que refuercen la cohesión y la influencia: nuevas rutinas de relación y trabajo que aumentaban la visibilidad interna, facilitaban la alineación en propuestas transversales, mejoraban la preparación de conversaciones estratégicas con negocio y reforzaban la confianza interna a través de más apoyo y contraste

Cómo trabajamos

Impacto