Empresa de diseño en crecimiento
Cuando el crecimiento pide nueva forma de trabajar sin perder la que nos trajo hasta aquí
Contexto
Una empresa de diseño en pleno crecimiento. La fundación había operado durante años con la informalidad y la cercanía propias de un equipo reducido; el éxito comercial había multiplicado el número de personas, los proyectos en paralelo y las geografías. La organización había llegado al punto donde el modo de trabajar inicial empezaba a generar fricciones —decisiones que se tomaban en pasillo y no llegaban a quienes tenían que ejecutarlas, expectativas implícitas que las nuevas incorporaciones no podían leer, cuellos de botella en torno a la dirección— sin que la dirección quisiera renunciar al carácter relacional y ágil que había hecho posible llegar hasta ahí.
El reto
Cuando una organización joven crece, suele encontrarse en una falsa disyuntiva: o profesionalizarse a costa de perder lo que la hacía distinta, o resistirse al cambio y empezar a fallar en ejecución. La salida real es otra: configurar nuevas condiciones de funcionamiento —roles más definidos, espacios de decisión más explícitos, procesos donde antes había acuerdos tácitos— que sostengan la nueva escala sin imponer un modelo corporativo que no pertenece a la empresa. El reto era diseñar esas condiciones con la propia dirección y con las personas clave, no para ellas.
Nuestro enfoque
- 1
Lectura del momento organizativo. Antes de proponer cambios, leer junto a la dirección y a personas clave qué estaba funcionando en la nueva escala, qué fricciones nuevas habían aparecido y qué del modo de trabajar inicial merecía sostenerse como infraestructura cultural.
- 2
Diseño compartido de las nuevas condiciones. Trabajo en sala con dirección y personas clave para configurar qué roles necesitaba la nueva escala, qué decisiones tenían que poder tomarse fuera de la dirección, qué espacios de coordinación había que crear y qué expectativas convenía explicitar. Lo que se diseñó pertenecía a quienes lo iban a sostener.
- 3
Aterrizaje sostenido en el tiempo. Las nuevas condiciones no se implementaron de golpe ni por decreto. Se introdujeron por capas, con acompañamiento sostenido para ajustar lo que no funcionara en la práctica y consolidar lo que sí. El cambio organizativo se trabajó como proceso, no como evento.
Cómo trabajamos
Acompañamiento sostenido con la dirección y con personas clave del equipo, intercalando sesiones de lectura del momento, espacios de diseño compartido de las nuevas condiciones, y momentos de aterrizaje y ajuste sobre la práctica real.
Qué cambió en el sistema
Una lectura compartida en la dirección sobre qué del modo de trabajar inicial merecía sostenerse y qué condiciones nuevas pedía la escala alcanzada
Roles más definidos y espacios de decisión más explícitos sin perder el carácter relacional y ágil de la organización
Decisiones que ya no dependían exclusivamente de la dirección y que el resto de la organización podía sostener
Una manera de trabajar la nueva escala sin importar un modelo corporativo ajeno a la empresa