Supervisión de Rol para coordinadores de equipos
Sostener el rol de quienes coordinan equipos cuando lo que llega al rol ya no se puede gestionar solo con buena disposición
Contexto
Un departamento de aproximadamente 70 personas distribuidas en dos áreas con funciones distintas dentro de una entidad. Los siete managers que coordinan equipos en el departamento, junto con los dos gerentes responsables de las dos áreas, llegaban al trabajo con la sensación, sostenida en el tiempo, de tener que asumir conversaciones, tensiones y decisiones para las que su rol no contaba con marco propio. La dirección reconoció que esa sobrecarga no era una cuestión de competencias individuales: era una condición estructural del rol de coordinación en el departamento, y pidió un dispositivo estable que pudiera sostenerla.
El reto
Cuando una organización ha acumulado durante años una manera difícil de relacionarse —tensiones que se han instalado entre áreas, conversaciones que llevan tiempo sin tenerse, mandatos contradictorios que el sistema produce sin advertirlo—, los efectos suelen aterrizar en quienes coordinan equipos. Coordinadores y gerentes reciben en su rol cotidiano lo que el sistema no ha podido procesar en sus espacios formales. Las soluciones habituales —formación en liderazgo, coaching individual, refuerzo de competencias— suelen aliviar a la persona sin mover la condición estructural. El reto era distinto: configurar un dispositivo de Supervisión de Rol que permitiera a quienes coordinan trabajar las situaciones reales que les llegaban a su rol —no como casos personales, sino como expresión del sistema— y desde ahí ir devolviendo al sistema lo que no le correspondía sostener al rol de coordinación.
Nuestro enfoque
- 1
Configuración del dispositivo de Supervisión de Rol. Diseño del dispositivo como espacio estable, con composición clara (los siete managers y los dos gerentes en sesiones diferenciadas o conjuntas según el momento), frecuencia sostenida (mensual) y reglas operativas reconocibles. La supervisión no opera como sesión puntual: opera como infraestructura.
- 2
Trabajo sobre las situaciones reales que llegan al rol. En cada sesión, las personas traen situaciones concretas que les llegan en su rol cotidiano: conversaciones difíciles, decisiones bloqueadas, tensiones entre áreas, mandatos contradictorios que tienen que sostener. El trabajo opera sobre los límites del rol (qué le pertenece, qué no), sobre los mandatos implícitos que cada persona recibe del sistema, y sobre las decisiones que el rol puede tomar y las que no.
- 3
Devolución sostenida al sistema. Una parte del trabajo de la supervisión es identificar qué del material que llega al rol no le corresponde sostener al rol de coordinación, y devolverlo a los espacios del sistema donde sí corresponde tratarlo. La supervisión opera, así, no como espacio de contención individual, sino como dispositivo de relectura del sistema desde el rol.
Cómo trabajamos
Dispositivo mensual de Supervisión de Rol con los siete managers y los dos gerentes del departamento, sostenido en el tiempo de forma continuada. Las sesiones operan sobre el material real que las personas traen a la supervisión, no sobre teoría general del liderazgo o de la gestión de equipos.
Qué cambió en el sistema
Una lectura compartida entre managers y gerentes sobre qué tipo de situaciones le llegan al rol de coordinación y qué le pertenece sostener al rol y qué no
Devolución sostenida al sistema de material que llegaba al rol sin corresponderle, con efectos visibles en otros espacios del departamento
Un dispositivo estable de Supervisión de Rol consolidado como infraestructura del departamento, no como intervención puntual
Capacidad del propio rol de coordinación para nombrar mandatos implícitos y tensiones estructurales sin convertirlos en problemas personales